بانک آلمانی Deutsche در هشتم جولای سال ۲۰۱۹، به‌منظور تغییر سیاست کسب‌و‌کاری‌ خود، تعداد نیروهای کاری‌اش را تا یک‌پنجم کاهش داد و نزدیک به ۱۸٫۰۰۰ نفر از کارکنان دفاتر بین‌المللی‌اش را اخراج کرد. بیشتر انتظار می‌رفت که این تعدیل نیروی انبوه و غافلگیرکننده، تنها روی شعب نیویورک و لندن متمرکز باشد؛ اما وسعت آن چنان چشمگیر بود که حتی بانک آلمان هم از این قاعده، مستثنی نماند.

برای شرکت‌های بزرگ مخصوصا در ایالات متحده آمریکا، اخراج ده‌ها و هزاران کارمند به‌طور همزمان، یک امر عادی محسوب می‌شود. باوجود شرایط سخت‌گیرانه‌ در بازار کار آمریکا و وسعت اقتصاد آن، همچنان سازمان‌های اصلی و بزرگ آمریکایی دست به این اقدام می‌زنند و در آن‌ها شاهد تعدیل نیروی انبوه هستیم.

در سال ۲۰۱۸، شرکت وایرلس ورایزن (Verizon Wireless) در یک تعدیل نیرو حدود ۴۴ هزار نفر از کارمندان خود را کنار گذاشت و شرکت تویز آر آس (Toys R Us)، ۳۰ هزار نفر را اخراج کرد. شرکت ولزفارگو (Wells Fargo) طی سه سال، نزدیک به ۲۶ هزار و ۵۰۰ کارمند و جنرال موتورز (General Motors) هم ۱۴ هزار و ۷۰۰ نفر را از کار بیکار کردند.

ما در این مقاله از استارتاپت قصد داریم به موضوع تعدیل نیروی انبوه بپردازیم و تاریخچه کوتاهی از رشد و پیدایش آن را بررسی کنیم. همچنین راهکارهایی که باید در این شرایط پیش گرفت را به شما معرفی خواهیم کرد.

تعدیل نیروی انبوه و پیامدهای روانی آن

تاریخچه تعدیل نیرو

تعدیل نیروهای بزرگ و این‌چنینی، خیلی‌زود از چرخه اخبار اصلی خارج می‌شوند و فقط چند روز عناوین رسانه‌ها را به‌خود اختصاص می‌دهند. حتی در آن مدت کوتاه هم اخبار عنوان می‌کند که مثلا تعدیل نیروی بانک Deutsche، نشانه تغییر سیاست سازمان است و اصلا اشاره نمی‌شود که این اتفاق، فاجعه‌ بزرگی است که زندگی تعدادی از انسان‌ها را تغییر می‌دهد.

اما برای افرادی که شغل‌شان را از دست داده‌اند، این داستان کاملا متفاوت است از آن‌چه در تیتر روزنامه‌ها می‌خوانیم. طبق آمار Holmes-Rahe Stress Inventory، بیکاری و از دست‌دادن شغل، یکی از ۱۰ اتفاقی است که بیشترین استرس را به انسان وارد می‌کند. از این منبع، به‌عنوان مقیاسی برای ارزیابی میزان آسیب‌پذیری سلامت افراد در برابر اخبار ناگوار، استفاد می‎شود.

جای تعجب نیست که تعدیل نیروی انبوه برای افرادی که اخراج می‌شوند، آسیب زیادی به‌همراه خواهد داشت. با وجودی‌که حدود ۷۸ درصد از آمریکایی‌ها قادر به پس‌انداز درآمدشان نیستند و از آن برای تامین هزینه‌های روزمره خود استفاده می‌کنند اما دلیل این آسیب، تنها مشکلات مالی ناشی از بیکاری نیست. تحقیقات نشان داده که در صورت بیکاری، پیداکردن شغل جدید به‌مراتب سخت‌تر شده و هرچه زمان بیکاری بیشتر شود، بر دشواری آن افزوده خواهد شد؛ اما این مشکلات هم تنها بخشی از آسیبی است که از آن یاد کردیم.

تعدیل نیروی انبوه و حفظ هویت و ارزش ها

در جامعه‌ای که یاد گرفتیم که بخش عمده هویت و ارزش‌ ما، براساس شغل‌مان شکل می‌گیرد؛ اخراج ناشی از تعدیل نیرو که معمولا ارتباط زیادی هم با عملکرد فرد ندارد، می‌تواند تا چند سال اعتمادبه‌نفس او را از بین ببرد. این اخراج بر سلامت ذهنی و حتی در طولانی مدت، روی حرفه افراد هم تاثیر مخربی خواهد داشت.

از نظر سازمان‌، عواقب روانی تعدیل نیرو روی افراد، اتفاقی ناراحت‌کننده اما اجتناب‌ناپذیر است. گاهی‌اوقات شرکت‌ها باید هزینه‌های خود را کم کنند و گاهی هم مثل بانک Deutsche، در پی تغییر استراتژی خود مجبور می‌شوند برخی از کارکنان را برکنار کنند. در هر صورت شرکت‌ها باید خود را نجات دهند، آن هم قبل از این‌که کل شرکت تحت تاثیر اتفاق ناگواری قرار بگیرد.

لوییس یوچیتل (Louis Uchitell)، نویسنده و روزنامه‌نگار نیویورک تایمز در سال ۲۰۰۷ در کتاب خود با نام «آمریکایی یک‌بارمصرف» (The Disposable American) می‌نویسد:

دنیای کار، دنیای بی‌رحمی است. باید برای تعدیل نیرو هم مثل سیگار، از قبل هشداری داده شود. این هشدار باید برای افرادی طراحی شود که قرار است کارشان را از دست بدهند و قربانی تصمیم مدیران شوند. مدیرانی که این عذاب انسان‌ها را هزینه‌ای ناخوشایند اما ضروری برای پیشبرد کسب‌و‌کارها تلقی می‌کنند.

لوییس یوچیتل

در قرن بیستم، وجود امنیت شغلی در ایالات متحده آمریکا بسیار عادی بود، همان‌طور که این امر درحال حاضر برای کارکنان بسیاری از کشورهای اروپایی وجود دارد. تعدیل نیروی انبوه درواقع یک پدیده جدید است که برای اولین بار در اواخر دهه ۱۹۷۰ به‌وجود آمد. اما در طی تنها چند دهه و پس از چند بار تکرار آن، آمریکایی‌ها پذیرفتند که تعدیل نیروی انبوه هزینه‌ای است که باید برای پویا نگهداشتن اقتصاد جهان بپردازند. این تفکر، کارکنان یقه‌آبی و یقه‌سفید را به یک میزان، تحت‌تاثیر قرار داد.

شکی نیست که کارکنان بانک Deutsche که تحت‌تاثیر تعدیل نیرو قرار گرفتند، نسبت به کارگرانی که از GM اخراج شدند؛ موقعیت بهتری داشتند. با وجودی‌که خودکارسازی در وال‌استریت و کاهش تقاضا برای سرمایه‌گذاری‌های بانکی، به این معنی است که برخی از آن‎ها برای یافتن شغل با مشکل مواجه خواهند شد؛ اما حقیقت این است که بانکداران درآمد خوبی دریافت می‌کنند، تحصیلات عالی دارند، از جایگاه اجتماعی خوبی برخوردار هستند و برخی از آن‌ها اندکی هم پس‌انداز دارند.

اما خبر اخراج کارمندان بانک Deutsche این فرصت را به ما داد تا از خود بپرسیم، آیا آسیبی که این تعدیل نیروی انبوه روی کارکنان اخراج‌شده از شرکت‌ها می‌گذارد، ضروری و عادلانه است؟ کارگران آمریکایی که یک‌سوم از زندگی‌شان را برای کارفرمایان کار کردند، چطور به صاحبان کسب‌و‌کار حق می‌دهند که هر وقت بخواهند،، کارکنان را از صفحه کاری‌شان کنار بزنند؟ ساندرا ساچر (Sandra Sucher) استاد روش‌های مدیریتی در دانشکده کسب‌وکار هاروارد، فرهنگ تعدیل نیرو را چنین تعریف می‌کند:

تعدیل نیرو، یک قطع رابطه مضحک است. افراد تنها تا زمانی که عمر ارزش‌شان تمام شود، برای کارفرمایان ارزشمند هستند.

ساندرا ساچر
لزوم برنامه ریزی برای تعدیل نیرو

سابقه مختصری از پدیده تعدیل نیروی انبوه

همان‌طور که در کتاب «آمریکایی یک‌بارمصرف» یوچیتل هم آمده، از دهه ۱۹۷۰ تا ۱۹۸۰ میلادی، پدیده تعدیل نیروی انبوه بسیار نادر بود و آن را «نشانه ورشکستگی شرکت و نقض قوانین تجاری از سوی آن» می‌دانستند. در آن دوره کارگران انتظار داشتند که بخش اعظم سال‌های کاری خود را در استخدام شرکتی بمانند که در آن کار می‌کنند.

دولت ایالات متحده آمریکا در قرن بیستم، موظف بود تا از اشتغال کامل افراد مطمئن شود و زمانی‌که فرصت‌های شغلی بخش خصوصی کفایت نمی‌کرد؛ دولت فدرال باید زیرساخت‌های لازم برای پرکردن شکاف‌های موجود را ایجاد می‌کرد. اگرچه این انتظارات پس از جنگ جهانی دوم، کم‌کم ناپدید شد.

طبق نظر یوچیتل، وجود رونق اقتصادی در چند دهه بعد، تضمین کرد که کارگران همچنان در محبوبیت خود باقی بمانند؛ با این حال، اتحادیه‌ها و قوانین خطوط هوایی، بانکداری، حمل‌ونقل، مخابرات، راه‌آهن و صنایع آب و برق، پشتیبان‌های اصلی کارگران بودند.

اما این صنایع با حمایت رئیس‌جمهور سابق آمریکا جیمی کارتر، (طرفداران بازار آزاد که در رقابت زیاد، محصولات را با قیمت کمتری برای مصرف‌کننده ارائه می‌دادند، از کارتر یک قهرمان ساخته بودند) از قوانین سر باز زدند و شرایطی را ایجاد کردند که در آن می‌شد، هزاران نفر را به‌طور همزمان از کار بیکار کرد.

استفاده از الگوی ادغام شرکت‌ها هنگام بسته‌شدن کسب‌و‌کارها یا مواجهه با نوسانات فروش، در شرکت‌های آمریکایی برای به‌دست آوردن سود بیشتر، گسترش یافت و تعدیل نیرو به آن‌ها راه پیدا کرد.

لوییس یوچیتل

همزمان با این اتفاق، جنبش کارگران هم تضعیف شد. همچنین وعده امنیت شغلی کارگران، با تاکتیک‌هایی که دولت ریگان در سال ۱۹۸۱ مقابل «اعتصاب کنترل‌کننده‌های ترافیک حمل‌و‌نقل هوایی» پیش گرفت، از بین رفت.

در اوایل دهه ۱۹۸۰، جک ولچ (Jack Welch) مدیر شرکت جنرال الکتریک (General Electric)، این ایده را رواج داد که تعدیل نیرو نشانه رقابتی‌بودن شرکت‎ها است.

نام مستعار این مرد «نیوترون جک (Neutron Jack)» است که مسئول تمام اخراج‌هایی است که شرکت جنرال الکتریک در سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۵ انجام داد و ۱۱۸ هزار نفر را قربانی کرد.

لوییس یوچیتل
تعدیل نیروی انبوه شرکت جنرال الکتریک

ولچ راه را برای مدیران دیگر از جمله رابرت آلن (Robert Allen) مدیر اجرایی شرکت AT&T باز کرد. این شرکت در دهه ۱۹۹۰ و بعد از گذشت مدت کوتاهی از تعدیل نیروی ۵۰ هزار نفری کارکنانش توانست جهش درآمدی قابل‌توجه ۶.۷ میلیون به ۱۶ میلیون دلار را تجربه کند. او در جلسه سالانه AT&T اعلام کرد که در پذیرش این خسارت، هیچ احساس بدی ندارد.

ال دانلپ (Al Dunlap) هم یکی دیگر از مدیران بدنام است که به او «ال زنجیرشکن (Chainsaw Al)» می‌گفتند. او در شرکت کاغذ اسکات (Scott Paper Company) و شرکت لوازم‌خانگی سان‌بیم (Sunbeam)، از تاکتیک «تکه‌تکه کردن و دور انداختن» استفاده کرد. آخرین حرکت بزرگ او، اخراج نیمی از کارکنان سان‎بیم یعنی اخراج ۱۲ هزار نفر در سال ۱۹۹۶ بود.

دانلپ از رهاکردن مردم در خیابان خوشحال است.

نشریه نیوزویک

در آن زمان، دیگر تعدیل نیرو باعث افتخار نبود. مجموعه‌های نیویورک تایمز (New York Times series) با نام «کوچک‌سازی آمریکا» و داستان هفته نیوزویک (Newsweek cover story) به نام «قاتلان شرکت» که به فاصله یک هفته در ۱۹۹۸ منتشر شد، مدیران را قانع می‌کرد که کنارگذاشتن کارکنان کار بی‌ارزشی است.

اما هرچه سخنرانان بیشتر از صحبت درباره تعدیل نیرو فاصله گرفتند، مدیران بیشتر به دفاع از اخراج‌ها ادامه دادند و با تاکید بر این‌که تعدیل نیرو لازمه دستیابی به سود بالاتر است، فشار بیشتری بر بازار جهانی کسب‌وکار وارد کردند. رابرت ایتان (Robert Eaton) مدیرعامل شرکت کرایسلر (Chrysler Corporation) در سال ۱۹۹۶ در گفتگو با نیویورک تایمز گفت:

کوچک‌سازی و تعدیل نیرو، بخشی از هزینه‌ای است که باید در مسیر رقابت پرداخت.

رابرت ایتان

همزمان دانلپ هم در مصاحبه‌ای با نیوزویک اعلام کرد:

اگر من چند کارمند را اخراج نکنم، کل شرکت از بین می‌رود و همه بیکار می‌شوند.

ال دانلپ

بیل کلینتون (Bill Clinton) رئیس جمهور وقت آن زمان، تاکید داشت که ایده تعدیل نیرو یکی از بخش‌های داخلی رقابت در اقتصاد آمریکا است.

تا زمانی‌که از قربانیان تعدیل نیرو، برای آموزش و تحصیل حمایت شود؛ این عمل قابل‌پذیرش است. با این‌ روش، قربانیان می‎توانند صلاحیت کافی برای پیداکردن شغل جدید را کسب کنند.

بیل کلینتون

در این حین، شرکت‎های بسیاری به‌دلیل توافقات صورت‌گرفته برای تجارت آزاد، به خارج از آمریکا نقل‌مکان کردند و به‌این‌ترتیب، مشاغل بیشتری از دست رفت. دیگر این موضوع که آیا شرکت‌ها حق تعدیل نیرو دارند یا خیر، از بحث‌ها حذف شد و افرادی که نگران مشکلات کارگران بودند، به دولت و شرکت‎ها فشار می‌آوردند که آموزش‌های لازم به افراد مستضعف ارائه شود تا آن‌ها بتوانند برای خود کار جدیدی پیدا کنند.

کارگران دریافتند که مشکلات ناشی از تعدیل نیرو به‌قدری بزرگ است و تجربه کنارگذاشته‌شدن در یک شرکت، تا حدی تحقیرآمیز است که برای سازماندهی و غلبه بر مشکلات، دیگر اراده‌ای برای‌شان باقی نمی‌ماند.

اعتمادبه‌نفس این افراد، بیش از آن آسیب دیده که بتوانند به فعالیت‌شان ادامه دهند.

لوییس یوچیتل

در دهه‌های ۸۰، ۹۰ و ۲۰۰۰ میلادی به‌دلیل رکود بزرگ اقتصادی، از دسامبر سال ۲۰۰۷ تا اوایل ۲۰۱۰ نزدیک به ۸.۷ میلیون آمریکایی کارشان را از دست دادند. جوانانی که قربانی این تعدیل نیروها بودند، اکنون پابه‌سن گذاشتند و با این عقیده که قدرت کمی برای مقابله با سرنوشت‌شان دارند، بزرگ شدند.

از دست‌دادن شغل برای مردم، کاملا طبیعی جلوه داده می‌شود و تعدیل نیرو در این کشور بدون این‌که به آن توجهی شود، اتفاق می‌افتد.

لوییس یوچیتل
منطق گمراه‌کننده در تعدیل نیروی انبوه

منطق گمراه‌کننده تعدیل نیرو

حتی اگر اوضاع تجارت در آمریکا خوب باشد؛ باز هم تعدیل نیرو مثل یک روال کاری، در شرکت‌های آمریکایی انجام می‌شود. سوزانا مک‌گی (Suzanne McGee) در سال ۲۰۱۴ برای گاردین (Guardian) نوشت

شرکت‌های آمریکایی می‎خواهند در چشم جهان، منسجم و هدفمند دیده شوند.

سوزانا مک‌گی

چون قیمت سهام شرکت‌ها اغلب بعد از انتشار خبر تعدیل نیرو، افزایش می‌یابد و سرمایه‌گذاران این اتفاق را ناشی از جدیت مدیران برای کم‌کردن هزینه‌ها و بالابردن سود ناخالص شرکت تلقی می‌کنند.

یکی از کارکنان فایننشال تایمز (Financial Times) باتوجه به مشاهدات خود پیرو تعدیل نیروی بانک Deutsche نوشت:

بعد از تعدیل نیرو، پیوند بین کارکنان و شرکت به‌قدری سست می‌شود که تصور دستیابی به موفقیت درازمدت در چنین شرایطی، بعید به‌نظر می‌رسد.

تعدیل نیروی انبوه ممکن است در کوتاه‌مدت برای شرکت‌ها سودمند باشد اما در بلندمدت، هزینه زیادی برای‌‌شان در پی خواهد داشت. این امر در شرکت سان‌بیم به‌وضوح قابل‌مشاهده بود و مدتی بعد از تعدیل نیرو، این شرکت با مشکل کنترل کیفیت مواجه شد.

موضوع این است که سهم مشارکت کارکنان و نقش آن‌ها در موفقیت، نادیده گرفته می‌شود و کارکنانی که باقی می‌مانند؛ وقتی می‌بینند همکاران‌شان چطور کار خود را از دست می‌دهند، تحت‌تاثیر قرار می‌گیرند و بهره‌وری‌شان کاهش می‌یابد. ساندرا ساچر به‌همراه شالنا گوپتا (Shalene Gupta) یکی از محققان دانشکده کسب‌وکار هاروارد، در سال ۲۰۱۸ مقاله‌ای در این زمینه در مجله Harvard Business Review نوشتند:

تعدیل نیروی انبوه و اخراج کارگران

شرکت‌هایی که کارگران‌شان را اخراج کردند، درواقع زمان سرمایه‌گذاری‌شده برای آموزش، ایجاد شبکه ارتباطی، انتقال دانش و نحوه صحیح کار به کارکنان اخراج‌شده، را از دست می‌دهند. حتی روی کارگران باقی‌مانده هم تاثیر هولناکی به‌جا می‌ماند. طبق تحقیقات چارلی ترور (Charlie Trever) از دانشگاه ویسکانسین مدیسن (University of Wisconsin–Madison) و آنتونی نیبرگ (Anthony Nyberg) از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی (University of South Carolina) دریافتند که با کاهش یک درصدی حجم نیروی کار، ۳۱ درصد به گردش مالی سال آینده اضافه می‌شود و در عین حال، روحیه پایین کارکنان باعث کم‌شدن کارکردشان می‌شود. تعدیل نیرو باعث می‌شود که کارکنان تصور کنند، کنترل امورشان را از دست داده‌اند. در حقیقت، سرنوشت همکاران‌شان این پیام را می‌رساند که سختکوشی و عملکرد خوب، نمی‌تواند امنیت شغلی‌شان را تضمین کند. طبق مطالعات ماگنوس سورک (Mangnus Sverke) و جانی هلگرن (Johnny Hellgren) از دانشگاه استکهلم و همچنین کاترینا نسوال (Katharina Näswall ) از دانشگاه کانتربری در سال ۲۰۰۲، مشخص شد که رضایت کاری کارکنان باقی‌مانده، تا ۴۱ درصد کم می‌شود. همچنین میزان تعهد کارکنان به سازمان تا ۳۶ درصد و عملکرد کاری‌شان تا ۲۰ درصد کاهش پیدا می‌یابد.

تحقیق دیگری نشان می‌دهد، افراد اخراج شده‌ اغلب برای یافتن کار جدید به مشکل می‌خورند و آن‎هایی که شغل جدیدی پیدا می‌کنند، به کاری مشغول می‌شوند که حقوق کمتری دارد. ساچر و گوپتا با اشاره به یکی از مطالعاتی که در سال ۲۰۰۹ توسط دانشگاه کلمبیا انجام شد، می‌نویسند:

کارکنانی که به‌دلیل رکود اقتصادی سال ۱۹۸۲ برکنار شدند، تا ۲۰ سال بعد هم در مشاغلی ماندند که نسبت به کار قبلی‌شان، ۲۰ درصد کمتر حقوق می‌گیرند.

به عقیده ساچر و یوچیتل افرادی که کارشان را از دست می‌دهند، از اضطراب روانی و مالی رنج می‌برند و این موضوع حتما باید در مباحث پیامدهای ناشی از تعدیل نیروی انبوه درنظر گرفته شود. مصاحبه‌های یوچیتل با متخصصان و افرادی که کار خود را از دست داده‌اند، نشان می‌دهد که تعدیل نیرو احساس شکست عمیقی ایجاد می‌کند و به عزت‌نفس افراد صدمه‌‌ای می‌زند که هیچ‌وقت نمی‌توانند آن را بهبود ببخشند.

حتی افرادی که بعدها یک شغل تمام‌وقت پیدا می‌کنند؛ باز هم به‌دلیل تجربه‌ تلخ گذشته، همواره حالتی متزلزل خواهند داشت. آن‌ها احساس می‌کنند که زمان، انرژی و احساسات‌شان را در کاری سرمایه‌گذاری کردند که به دلایلی خارج از کنترل، آن را از دست داده‌اند. مثلا در سال ۲۰۱۵ روی هفت هزار کارمند بریتانیایی که کارشان را از دست دادند، مطالعه‌ای انجام شد که محققان دریافتند؛ افرادی که کار خود را بین سنین ۳۳ تا ۵۰ سالگی از دست داده‌اند، ۴.۵ برابر کمتر از سایرین، می‌توانند به اطرافیان‌شان اعتماد کنند.

آثار بلندمدت و مخرب تعدیل نیرو، به سلامت فیزیکی افراد هم می‌رسد. تحقیقی در سال ۲۰۱۸ نشان داد، افرادی که ناخواسته کارشان را از دست داده‌اند، طی ۱۰ سال اول حرفه بعدی خود، حدودا ۶ درصد بیشتر از دیگران دچار مشکل سلامتی فیزیکی‌ می‌شوند.

آیا چیزی به نام تعدیل نیروی انبوه و خوب وجود دارد

آیا چیزی به نام تعدیل نیروی خوب وجود دارد؟

طبق نظر ساچر، زمان‌هایی وجود دارد که در آن شرکت‌ها دلایل واقعا معتبری برای تعدیل نیروی کارشان دارند اما حتی در این موارد هم، بسیاری از شرکت‌ها این کار را به‌شکل کاملا غیرانسانی انجام می‌دهند. او در اعتراض می‌گوید:

فکر کنید یک عده به‌طور ناگهانی، بیمار جذامی به‌حساب می‌آیند و باید آن‌ها را از محیط کار دور کرد.

ساندرا ساچر

با این وجود، این‌که به کارگران دستور داده شود، هرچه سریع‌تر شرکت را ترک کنند؛ یک حرکت معمول است و تنها به‌خاطر ترس از طغیان و سرکشی آن‌ها انجام می‌شود. ساچر اظهار می‌کند محدودکردن دسترسی این کارکنان به اسناد حساس کاری، محتاطانه است اما هیچ لزومی وجود ندارد که از آن‌ها بخواهید محل کار را سریعا ترک کنند.

از نقطه‌نظر مدیرت و ارزیابی ریسک، محدودکردن دسترسی افراد اخراج‌شده، کار درستی است اما در بسیاری از مشاغل، این کار بیش‌ازحد انجام می‌شود. البته در اعتمادنکردن هم ریسک وجود دارد.

ساندرا ساچر

ساچر معتقد است، به‌جای این‌که خبر اخراج کارکنان در همان روز اخراج، اعلام شود می‌توان برنامه‌های آینده‌نگرانه‌ای از قبل برای آن روز ترتیب داد.

برای تجدید ساختار استراتژیک شرکت‌ها، می‌توان اقدامات زیادی ترتیب داد و طی آن‌ها به افراد توضیح داد که چرا می‌خواهید این کار را انجام دهید. مثلا از قبل یک اطلاعیه در سازمان منتشر کنید و افراد تحت‌تاثیر را تا جای ممکن، در این فرآیند شرکت دهید.

ساندرا ساچر

او به شرکت‌های میشلین (Michelin) و نوکیا اشاره کرد که در سال‌های اخیر، برای تغییر روش خود و تعدیل نیروی قریب‌الوقوع، اقداماتی را در پیش گرفتند و تا جای ممکن، از قبل با اطلاعیه این موضوع را به گوش کارکنان رساندند.

تعدیل نیروی انبوه شرکت نوکیا

شرکت نوکیا تقریبا ۱۸ ماه قبل از تعطیلی کارخانه‌هایش، این اطلاعیه را اعلام کرد. این واقعیت که شما قرار است این تغییر را ایجاد کنید، لزوما به این معنی نیست که برای دادن اطلاعات به کارکنان درباره آینده‌شان، نمی‌توانید به آن‌ها اعتماد کنید.

ساندرا ساچر

ساچر همچنین استدلال می‌کند که این وظیفه اخلاقی شرکت‌ها است که به کارگران اخراج‌شده کمک کنند تا کار جدیدی برای خود بیابند.

اگر شما از شخصی به‌قدری خوش‌تان آمده که استخدامش کردید، پس باید آن‌قدر به او اهمیت بدهید که برای کمک به استخدام مجدد او، تلاشی‌هایی صورت دهید.

ساندرا ساچر

مثلا وقتی نوکیا در سال ۲۰۱۱ تصمیم گرفت که ۱۸ هزار نفر از کارکنانش را در ۱۳ کشور دنیا اخراج کند، ۵۰ میلیون یورو به برنامه‌ریزی برای آن‌ها اختصاص داد. این برنامه را «پل» (Bridge) نامید که کمک می‎کرد تا افراد تحت‌تاثیر در تعدیل نیرو، برای مراحل بعدی زندگی حرفه‌ای خود برنامه‌ریزی کنند. مثلا در جستجوی شغل به آن‌ها کمک می‌کرد و به افرادی که می‌خواستند ادامه تحصیل بدهند یا کسب‌وکار خودشان را راه بیندازند، یاری می‌رساند.

اما یوچیتل شک دارد که واداشتن کارکنان به ادامه تحصیل و پیداکردن شایستگی برای مشاغل جدید، راهکار درستی برای تعدیل نیرو باشد.

این‌که به کارمندان بگویید برای کارکردن باید به کالج برگردند، یک ظلم فراتر از تصور است.

لوییس یوچیتل

با این‌که یوچیتل انکار نمی‌کند که فرایند خودکارسازی باعث شده برخی از مشاغل حذف شوند، اما می‌گوید به‌جای فرستادن کارکنان به دانشگاه، کارهای دیگری هم می‌توان انجام داد. مثل ایجاد برنامه‌های زیرساختی با بودجه دولت یا استفاده از الگوی کارآموزی برای استخدام. واقعیت این است که به استثناء نقش‌های خاصی مثل پزشکی و مهندسی، «اکثر افراد، کار را حین فعالیت شغلی خود یاد می‌گیرند».


آنچه به یکدیگر بدهکاریم

ساچر و یوچیتل هر دو معتقد هستند که فرهنگ شرکت‌ها، زمانی‌که پای تعدیل نیروی انبوه به میان می‌آید؛ نیازمند تغییرات اساسی است. فرهنگ موجود در شرکت‌ها، حاکی از آن است که این رفتار ظالمانه کاملا ضروری است؛ درحالی‌که این ضرورت می‌تواند اصلا وجود نداشته باشد.

شرکت‎هایی که نیازمند کاهش هزینه‌ها هستند، به‌خاطر منافع شخصی و زندگی کارکنان، باید راه‌های جایگزین تعدیل نیرو را هم درنظر بگیرند. مثل فروش سهام، مرخصی،‌ کاهش حقوق‌ و …

ساندرا ساچر

برخی از راهکارها هم می‌توانند در سطح دولت انجام شوند. مثلا دولت آلمان و بسیاری از کشورهای عضو اتحادیه اروپا، برای کارکنانی که احتمال دارد برنامه تعدیل را تایید نکنند، در هیئت مدیره شرکت‌ها، چند صندلی رزرو می‌کنند. فنلاند شرکت‌هایی که بیشتز از ۲۰ کارمند دارند را ملزم می‌کند تا از پروسه مشاوره رسمی، عبور کنند و به‌جای تعدیل نیرو راه‌های دیگری را پیش بگیرند. یعنی برخی از کشورهای اروپایی، درحال پیشروی به‌سمت امنیت شغلی متزلزل هستند. فرانسه اخیرا سیاستی که طبق آن یک داور باید بررسی کند که آیا برنامه تعدیل نیروی شرکت‌ها باتوجه به سلامت مالی جهانی، قابل‌توجیه است یا خیر را حذف کرده است.

طبق آمار، از سال ۲۰۰۹ تا به‌امروز، نزدیک به ۳۳۰ هزار و ۹۸۷ نفر در ایالات متحده آمریکا، قربانی تعدیل نیرو شدند و بیشتر این اخراج‌ها هم در نیمه اول سال اتفاق افتاده است. جداشدن از گروه، تردید نسبت‌ به توانایی‌های خود و اعتقاد فرد به این که اخراج او نشانه نقص‎ ذاتی یا فقدان مهارت‌هایش است؛ باعث شده که قربانیان تعدیل نیرو از اضطراب زیادی رنج ببرند.

این تفکرات، تنها ناشی از دیدن خود از نگاه سازمان است؛ دقیقا مثل داده‌هایی که روی ترازنامه ثبت شده اند. اگر زندگی افرادی که تعدیل نیرو را تجربه کرده‌اند، بررسی کنید و با آن‌ها در رابطه باشید، شاید یاد بگیرید که وقتی شرکت‌ها ارزش‌تان را زیر سوال بردند، چطور ارزش‌های ذاتی‌تان را حفظ کنید.