چابکی و تر و فرز بودن دیگر تنها مختص فناوری نیست. این مفهوم در حوزه‎ها و کارکردهای دیگر، از توسعه محصول و تولید گرفته تا بازاریابی راه یافته است و حال روش های چابک باعث تحول در مدیریت استعداد و بخش منابع انسانی (نحوه استخدام، توسعه و مدیریت افراد) در سازمان‌ها شده است.

پیش از این می‌شد گفت منابع انسانی در بحث چابکی «رژیم» دارد، به عبارت دیگر ضوابط و اصول کلی آن بدون توجه به ابزارها و پروتکول‌های دنیای فناوری مسیر خود را طی می‌کرد. حال یک انقلاب باعث شده دپارتمان منابع انسانی از رویکردهای برنامه و ضابطه محور فاصله پیدا کرده و از طریق بازخورد گرفتن از افراد، یک مدل سریع‌تر و ساده‌تر را به کار بگیرد. این الگوی جدید واقعا در حوزه مدیریت عملکرد محبوب و موفق بوده است. (طبق نظرسنجی سال ۲۰۱۷ توسط Deloitte، از نظر ۷۹ درصد مدیران اجرایی، مدیریت عملکرد به روش های چابک، یکی از اولویت‌های بالای سازمانی آنها ارزیابی شده است.) سایر فرآیندهای منابع انسانی هم در حال تغییر پیدا کردن هستند.

در بسیاری از شرکت‌ها این اتفاق به تدریج و اکثرا به شکلی ارگانیک در حال به وقوع پیوستن است به طوری که گویی روش های چابک از بخش IT (بخشی که بیش از ۹۰ درصد سازمان‌ها در آن از شیوه‌های چابک استفاده می‌کنند) کم کم در حال سرایت به سایر بخش‌های سازمان‌ها است. برای مثال در بانک مونترآل (BMO) شروع این تغییر به این شکل بود که کارکنان بخش فناوری به تیم‌های بین کارکردی توسعه محصول ملحق شدند تا رویکرد مشتری محور بودن بانک تقویت شود. به این ترتیب، قسمت کسب‌ وکاری از همکاران بخش IT درباره ضوابط روش های چابک اطلاعات یاد می‌گیرند و اعضای بخش IT هم از همکاران خود در بخش کسب‌ وکار در رابطه با نیازهای مشتریان آگاهی بیشتری پیدا می‌کنند. در برخی دیگر از سازمان‌ها گرایش منابع انسانی به روش های جدید سریع‌تر و عمیق‌تر انجام گرفته است، در این مورد می‌توان گفت سازمان جنرال الکتریک (GE) مثال خوبی است. معیارهای مدیریتی که سال‌ها در سیستم‌های کنترل به چشم می‌خورد جای خود را به رویکرد FastWorks دادند، رویکردی که در آن کنترل مالی بالا به پایین (top-down) کمتر به کار گرفته شده و تیم‌ها برای مدیریت پروژه‌هایی که نیازمند توسعه و تکامل هستند، تقویت می‌شوند.

منابع انسانی و مدیریت استعداد کارکنان

مدتی طولانی است که به دلیل اهمیت مدیریت منابع انسانی این بخش در شرایط رو به تغییر قرار گرفته است. بعد از جنگ جهانی دوم، وقتی تولید بر چشم‌انداز صنعتی غالب شد، برنامه‌ریزی قلب منابع انسانی محسوب می‌شد: شرکت‌ها مامورین را استخدام کرده و برای حمایت از توسعه به آنها ماموریت‌هایی متفاوت محول می‎کردند. سال‌ها قبل از اینکه نقش‌های بزرگتری به آنها محول شود آنها را آموزش می‌دادند و آثار رشد این مامورین برای مدیریت مستقیما مانند این بود که در حال بالا رفتن از نردبان موفقیت باشند. موضوع اصلی بوروکراسی بود، سازمان‌ها می‌خواستند استعدادهای آنها قاعده محور بوده و از نظر درون سازمانی کاملا هماهنگ باشند تا مطمئن شوند این افراد می‌توانند از پس برنامه‌های ۵ ساله (و گاه ۱۵ ساله) سازمان برآیند. کارشان منطقی بود. در چشم‌انداز بلند مدت، تک تک جوانب شرکت از کسب‌ و کار اصلی گرفته تا کارکرد اجرایی در تنظیم هدف، بودجه بندی و عملیات مورد نیاز برای برنامه‌های شرکت، نقشی عظیم داشت. منابع انسانی به این شیوه کار خود را منعکس کرده و از آن پشتیبانی می‎کرد. مدیریت استعداد در این مرحله جایی نداشت.

تا دهه ۱۹۹۰، با غیرقابل پیش‌بینی شدن کسب‌وکارها و نیاز شرکت‌ها به کسب سریع مهارت‌های جدید، رویکردهای قدیمی کم کم رنگ و بوی سابق خود را از دست دادند اما کاملا کنار گذاشته نشدند. برای انعطاف بیشتر شرکت‌ها به استخدام جانبی و خارج از شرکت روی آوردند و تا حدی توانستند توسعه داخلی و ارتقای شرکت را به وضعیتی مطلوب سوق دهند. پاداش «broadband» دست مدیران را برای پاداش دادن به نقش‌هایی که در حوزه مربوطه رشد داشته و موفقیت کسب کرده بودند را بیشتر باز گذاشت. در این زمان هم، مدل قدیمی در اکثر بخش‌ها همچنان جایگاه خود را حفظ کرده بود. برنامه منابع انسانی هم مانند سایر کارکردها هنوز قالبی بلند مدت داشت. برنامه ریزی جانشینی (Succession) نیروی کار (Workforce) هم اجرا می‌شد این در حالی بود که گاه تغییرات پیش آمده در دنیای اقتصاد و کسب‌وکارها باعث می‌شد یک برنامه‌ریزی بلند مدت اهمیت خود را از دست بدهد. علی‌رغم نارضایتی جهانی از ارزیابی‌های سالانه، این ارزیابی‌ها همچنان انجام می‌گرفت.

امروزه ما شاهد تحولاتی گسترده‎تر در این حوزه هستیم. چرا؟ آیا زمان تغییر فرا رسیده است؟ دلیلش این است که نوآوری‎های سریع در اکثر شرکت‎ها دیگر تنها یک گزینه نیست بلکه به یک ضرورت تبدیل شده است. برای به اینجا رسیدن، کسب‎وکارها به سیلیکون ولی و شرکت‎های نرم‌افزاری نگاه کرده و از شیوه‎های چابک آنها برای مدیریت پروژه‎های خود بهره گرفتند. به این ترتیب برنامه‎ریزی top-down کنار گذاشته شد و جای خود را به روش‎های کاربر محوری داد که برای سازگاری با شرایط نزدیک زمانی مانند نمونه‎سازی سریع، بازخوردهای تکرار شونده، تصمیمات تیم محور و ضرب‎العجل‎های وظیفه محور، امکان سازگاری داشتند. مدیریت استعداد در این مرحله می‌تواند راهگشا باشد.

کسب و ‎کارها توجیه شدندکه زمان سیستم‎های قدیمی منابع انسانی به سر آمده و روش های چابک برای کپی برداری و جایگزین‎سازی در دسترس آنها قرار دارد. به این ترتیب در نهایت روش‎های زمانبر و کند مدیریت افراد نیز به پایان راه خود رسید. در این مقاله از استارتاپت قصد داریم برخی از تغییرات عمیقی که شرکت‎ها در روش‎های مدیریت استعداد خود اعمال کرده‎اند را به شما نشان دهیم و چالش‎هایی که در هنگام این تغییرات (و به کارگیری روش های چابک در منابع انسانی) با آن مواجه بودند را توصیف کنیم.


بزرگترین تحولات حوزه منابع انسانی

از آنجا که منابع انسانی با تمامی جوانب و افراد حاضر در سازمان مرتبط است، تحول رویکرد و رو آوردن به روش های چابک می‎تواند بسیار گسترده‎تر و دشوارتر از به وقوع پیوستن این تحول در سایر کارکردها باشد. شرکت‎ها در حوزه‎های زیر به طراحی مجدد روش‎های مدیریت استعداد خود پرداختند.

مدیریت استعداد کارکنان


ارزیابی‎های عملکرد

هنگامی که کسب‌وکارها به استفاده از روش های چابک در عملیات‌های اصلی شرکت خود روی آوردند روش قبلی که در آن برای روند کار و تنظیم تاریخ پایان پروژه‎های سال یا سال‌های بعد برنامه‎ریزی می‌کردند را کنار گذاشتند. اولین روش سنتی منابع انسانی که در بسیاری از شرکت‎ها رواج داشت، بررسی عملکرد سالانه و اهداف کارکنان بود. هر ساله، این ارزیابی با روش «آبشاری» به ترتیب از اهداف کسب‎ وکار تا واحدهای منفرد انجام می‎گرفت. هر فرد روی پروژه‎های متنوع، دارای طول زمانی متفاوت، تحت رهبری افراد و تیم‎های سازمان یافته مختلف کار می‎کرد، به همین دلیل هم بازخوردها سالی یک بار توسط مدیر بررسی می‎شد که منطقی نیست. آنها به بازخوردهای بیشتری نیاز داشتند، بازخوردی که هر از چند گاه تکرار شود و افراد بیشتری در ارائه آن دخیل باشند.

نظرسنجی‎های اولیه توسط CEB نشان داد، وقتی ارزیابی سالانه توسط کارفرماها منحل شد افراد در واقع بازخورد و پشتیبانی کمتری دریافت کردند. دلیلش این بود که هنوز در بسیاری از شرکت‎ها هر چیزی در جایگاه درست آن قرار نگرفته بود. مدیران نیازی نمی‎دیدند که از یک مدل بازخوردی جدید استفاده کنند و توجه خود را به سایر الویت‎ها معطوف کردند. اما رها کردن ارزیابی بدون اینکه برنامه‎ای برای پر کردن جای خالی آن داشته باشند قطعا مسیری بود که شرکت را با شکست مواجه می‎ساخت.

وقتی شکست، درسی سخت به این شرکت‎ها داد، بسیاری از سازمان‎ها به ارزیابی‎های مکرر عملکرد روی آوردند و اغلب این ارزیابی برای هر پروژه انجام می‎گرفت. این تغییر در برخی از صنایع مانند خرده فروشی (Gap)، شرکت‎های بزرگ داروسازی (Pfizer)، بیمه (Cigna)، سرمایه گذاری (OppenheimerFunds)، محصولات مصرفی (P&G) و شرکت‎های حسابداری (تمام شرکت‎های Big Four) به کار گرفته شد. در بین صنایعی که از این روش استفاده کردند در شرکت‎های جنرال الکتریک و IBM این روش بیشترین محبوبیت را پیدا کرد. در کل، تمرکز روی ارائه بازخوردهای سریع‎تر در طول سال بود تا تیم‎ها سرعت بیشتری بگیرند، اشتباهات خود را اصلاح کنند، عملکرد را بهبود دهند و از طریق تکرار بتوانند اصول کلیدی روش های چابک را بیاموزند.

در روش کاربر‌‌محور، هم مدیران و هم کارکنان در شکل دادن، سنجیدن و اصلاح فرآیندهای جدید دخالت داشتند. برای مثال شرکت جانسون و جانسون (Johnson & Johnson) در کسب‎ وکار خود فرصتی را برای شرکت در یک آزمایش فراهم آورد: آنها سعی داشتند یک فرآیند جدید بازخورد مستمر را با استفاده از یک برنامه (اپلیکیشن) سفارشی امتحان کنند. به این ترتیب کارکنان، مقام‎های هم‎سطح و رئیسان می‎توانستند در زمان واقعی به تبادل نظر بپردازند.

این فرآیند جدید تلاشی برای خارج شدن از چهارچوب «مکالمات پنجگانه» رویداد‌محور در این شرکت، (در این چهارچوب تمرکز روی تنظیم هدف، بحث حرفه‎ای، بررسی عملکرد نیم‎سال، ارزیابی پایان سال و بررسی غرامت و پاداش بود) و ورود به یک مدل گفت ‎وگوی مداوم بود. از شرکت‎کنندگان در این طرح خواسته شد نظر خود درباره شیوه‎های مفید، اشکالات کار و … را با دیگران به اشتراک بگذارند. این آزمایش ۳ ماه به طول انجامید. در ابتدا تنها ۲۰ درصد مدیران در آن شرکت فعالیت داشتند. غلبه بر ریشه روش ارزیابی سال‎های گذشته کاری دشوار بود. پس از آن، شرکت از آموزش استفاده کرد تا به مدیران نشان دهد بازخورد خوب چه شکلی دارد و مدل «قهرمانان تغییر» را برای رفتارهای مطلوب تیم طراحی کردند. در پایان سه ماه اول، ۴۶ درصد از مدیران به گروه آزمایشی پیوستند و بیش از ۳۰۰۰ هزار بازخورد تبادل شد.

Regeneron Pharmaceuticals، یک شرکت سریع‎الرشد بیوتکنولوژی است که با پیاده‎سازی ارزیابی‎های خود، حتی در حال رسیدن به رشد بیشتری است. میشل ویتزمن گارسیا رئیس توسعه نیروی کار در شرکت Regeneron استدلال کرد عملکرد دانشمندانی که در بخش توسعه دارو، گروه عرضه محصول، نیروی بخش فروش و کارکردهای حقوقی کار می‌کنند، نباید در یک چرخه و به یک شکل ارزیابی شود. او شاهد بود که این گروه‎های مختلف از کارکنان، نیاز به بازخورد متفاوت داشته و حتی براساس تقویم‎های زمانی متفاوت کار می‎کنند.

بنابراین شرکت نامبرده چهار فرآیند متمایز و متناسب با نیازهای هر گروه برای آنها ایجاد کرد. برای مثال دانشمندان دارای فوق تخصص و محققان به معیارها علاقه دارند و مشتاق ارزیابی صلاحیت‌ هستند، بنابراین قرار شد آنها دو بار در سال با مدیران ملاقات داشته و به ارزیابی معیارها و محک‌های صلاحیت بپردازند. گروه‌هایی که با مشتریان رو در رو می‌شوند هم از بازخورد مشتریان در ارزیابی‌های خود بهره می‌گیرند. وقتی مجبورید چهار فرآیند مجزا را مدیریت کنید پیچیدگی امور افزایش می‎یابد، با این حال تمام این موارد باعث تقویت هنجار جدید بازخورد مداوم می‌شوند. ویتزمن گارسیا می‌گوید:«مزایای آن برای سازمان به هزینه‌ی آن برای منابع انسانی می‌چربد.» مدیریت استعداد می‌تواند عملکرد کارکنان را ارتقا دهد.


رهبری مدیریت استعداد

شرکت‌هایی که به موثرترین شکل ممکن روش های مدیریت استعداد چابک را به کار گرفتند به سرمایه گذاری بر روی مهارت‌های رهبری مدیران و افزایش توانایی آنها روی آوردند. ناظران شرکت Cigna برای مدیران پرمشغله خود آموزش «رهبری» طراحی کردند: این آموزش به شکل ویدیوهای ۹۰ دقیقه‌ای بود و زمانی که افراد وقت داشتند مشاهده می‌شد. ناظران این شرکت نیز در جلسات آموزشی‌ای مانند «Learning Sprints» در حوزه مدیریت پروژه‌های چابک شرکت داشتند، این برنامه‎ها مختصر و گسترده هستند و به افراد منفرد اجازه می‌دهند مهارت‎های جدید شغلی را آزمایش و منعکس کنند. بازخورد افراد هم‌سطح هم در آموزش مدیران Cigna به کار گرفته شد. به این شکل که همکاران، گروه‎های آموزشی تشکیل داده و ایده‌ها و تاکتیک‌های خود را با هم به اشتراک می‌گذارند. آنها به مکالماتی مشغول می‌شوند که شرکت از ناظران انتظار آن را دارد و گزارش‌های مستقیمی هم ارائه می‌شود اما کم کم احساس راحتی کرده و اشتباهاتشان را هم با یکدیگر به اشتراک می‎گذارند بی آنکه از این بترسند که ممکن است مورد قضاوت قرار بگیرند.

DigitalOcean یک استارتاپ نیویورکی است که روی زیرساخت نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) تمرکز داشته و از رهبری حرفه‌ای تمام وقت و آن سایت استفاده می‌کند تا به تمام مدیران کمک کند بازخورد بهتری به کارکنان بدهند یا در سطح وسیع‎تر قابلیت‌های رهبری داخلی را توسعه دهند. موضوع این است که وقتی یک شخص رهبری خوبی را از جانب مقامات بالاتر تجربه کند خود نیز می‌تواند به مربی خوبی تبدیل شود. در روش های چابک از همه انتظار نمی‌رود که مربی خوبی از آب دربیایند آن دسته از افراد که در شرکت برنامه نویسی را به رهبری ترجیح می‌دهند می‎توانند در یک مسیر تخصصی پیشرفت داشته باشند اما مهارت‎های رهبری برای حرفه مدیریت ضروری و مهم محسوب می‌شود.

شرکت P&G هم قصد دارد مدیرانش را به رهبران بهتری تبدیل کند. این هدف بخشی از یک تلاش بزرگتر با منظور بازسازی آموزش، توسعه ناظران و بهبود بخشیدن نقش آنها در سازمان است. به کمک ساده سازی فرآیند ارزیابی عملکرد، جدا ساختن ارزیابی از مباحث توسعه و حذف جلسات درجه بندی استعداد، شرکت P&G زمان زیادی را برای اختصاص به رشد کارکنان آزاد ساخته است. اما وادار ساختن ناظران به کنار گذاشتن قضاوت کارکنان و مبادرت به رهبری آنها در کارهای هر روزه، در فرهنگ سنتی P&G موضوعی چالش برانگیز بود. بنابراین شرکت روی آموزش ناظران در زمینه‌هایی چون تنظیم اهداف و اولویت‌های کارکنان، چگونگی فراهم آوردن بازخورد لازم درباره مشارکت‎ها و چگونگی هماهنگ ساختن روحیات کارکنان با نیازها، آموزش و برنامه‎های توسعه کسب‌وکار سرمایه گذاری سنگینی انجام داد. استحکام بخشیدن به قابلیت‌ها و روابط کارکنان با ناظران باعث افزایش دل‌مشغولی آنها شده و در نتیجه به شرکت کمک می‎کند، ابتکار عمل و سرعت بیشتری داشته باشد. با اینکه هیات منصفه با وجود تغییرات پیش آمده در فرهنگ شرکت همچنان جایگاه خود را حفظ کرد، این شرکت گزارش‎هایی مبنی بر بهبود این حوزه‎ها در تمامی سطوح مدیریتی ارائه داده است. مدیریت استعداد از عهده رهبران اصیل بر می آید.

رهبری و مدیریت استعداد


تیم‌ها و مدیریت استعداد

منابع انسانی سنتی روی افراد، اهداف آنها، عملکرد و نیازهایشان تمرکز دارد. اما اکنون بسیاری از شرکت‌ها کارهایشان را به شکل پروژه به پروژه سازمان می‌دهند و سیستم مدیریت استعدادشان در حال تمرکز روی تیم‌ها است. گروه‌ها در ایجاد، اجرا و بازنگری اهداف و وظایف خود به صورت تیمی (Scrum) عمل می‎کنند تا با آخرین اطلاعاتی که به دستشان می‌رسد سازگار شوند. واژه Scrum شاید شناخته شده‌ترین اصطلاح در واژگان روش‌های چابک باشد. این اصطلاح از بازی راگبی گرفته شده است، جایی که بازیکنان برای شروع بازی در یک دسته فشرده با هم قرار می‎گیرند. آنها همچنین برای پیش‎روی در مسیر پیشرفت، شناسایی موانع، ارزیابی رهبری و ایجاد بینش درباره چگونگی بهبود دادن به عملکرد هم، خودشان به صورت تیمی کار می‌کنند. مدیریت استعداد قابلیت‌های فردی و تیمی را افزایش می‌دهد.

سازمان‌ها باید یاد بگیرند این موارد را در خود جای دهند:

بازخورد چندگانه

وجود بازخورد افراد هم‌سطح، برای تصحیح اشتباهات و توسعه کارکنان در محیط چابک ضروری است زیرا اعضای تیم بهتر از هر کس دیگری می‌دانند که هر شخص به چه شکلی با گروه همکاری دارد. نمی‌توان گفت این مورد یک فرآیند رسمی محسوب می‌شود، نظرات معمولا به طور مستقیم به کارکنان ارائه می‎شود و نه ناظران. به این ترتیب ورودی‌ها می‌توانند سازنده باشند و از تضعیف همکاران که گاه در محل‌های کاری پررقابت اتفاق می‌افتد هم جلوگیری می‌شود. مدیریت استعداد هم می‌تواند باعث رفع این رقابت صوری شود.

اما برخی از مدیران اجرایی معتقدند بازخورد اعضا باید روی ارزیابی عملکرد تاثیر داشته باشد. دیان گرسون (Diane Gherson) مدیر منابع انسانی شرکت IBM اینگونه توضیح می‌دهد «روابط بین مدیران و کارکنان در محدوده‎ی یک شبکه (مجموعه‌‎ای از پروژه‌ها که کارمندان روی آن کار می‌کنند) تغییر پیدا کرده است». از آنجا که محیط چابک «نظارت» بر عملکرد را در معنای قدیمی آن عملا غیرممکن ساخته است، مدیران IBM از دیگران درخواست ورودی (اطلاعات) می‌کنند تا مسائل و مشکلات را در اوایل ظهور آنها شناسایی کرده و درباره آن چاره‌ای بیندیشند. در صورت حساس بودن، اطلاعات در جلسات روزانه تیم و اپلیکیشن مربوطه به اشتراک گذاشته می‌شوند. کارکنان می‌توانند انتخاب کنند که مدیران و افراد متفرقه در جلسات نظردهی آنها شرکت داشته باشند یا خیر. با این کار، ریسک بروز یافتن رفتار خشونت آمیز با توجه به این حقیقت که نظرات اعضا درباره ناظران هم در تیم مطرح می‎شود شدت کمتری پیدا می‎کند. اگر شخصی سعی کند همکارانش را زیر سوال ببرد در معرض دیگران قرار می‎گیرد. در سازمان‌های چابک ارائه بازخوردهای «ترقی‎ساز» کارکنان به رهبر و ناظران تیم ارزش بسیار زیادی دارد. بخش تحقیقات شرکت غیرانتفاعی Mitre دیگران را به این کار تشویق می‎کند اما متوجه شده‎اند که به این منظور لازم است دست به تلاشی متمرکز بزنند. آنها شروع به نظرسنجی‎های محرمانه و متناوب از کارکنان و گروه‎ها کردند تا ببینند مسائلی که افراد ترجیح می‎دهند درباره آن با مدیران بحث داشته باشند شامل چه مواردی هستند. سپس بخش منابع انسانی، داده‎های به دست آمده را به اطلاع ناظران می‎رسانند تا مکالماتشان را به صورت گزارشی مستقیم به آنها ارائه دهند. با وجود این، کارکنان در ابتدای امر در مورد ارائه بازخورد «ترقی‎ساز» تردید داشتند – حتی اگر این بازخورد به صورت بی‎نام بوده و تنها برای مقاصد توسعه استفاده داشت – زیرا عادت به افشای افکار خود درباره کارهای مدیریت نداشتند.

شرکت Mitre هم یاد گرفت حیاتی‎ترین فاکتور برای تشویق به این عمل این است که مدیران را وادار کنند به طور صریح بگویند خواهان نظرات کارکنان هستند و از آن قدردانی می‎کنند. در غیر این صورت، ممکن است افراد به شکلی منطقی نگران باشند که رهبرانشان واقعا به بازخورد آنها اهمیت نداده و آماده استفاده از آن نیستند. اینکه در هر نظرسنجی که از کارکنان صورت می‎گیرد، خواستار دریافت بازخورد ترقی‎ساز  باشند و در عین حال هیچ استفاده‎ای از آن نکنند تاثیری منفی روی شرکت کنندگان در نظرسنجی دارد و اعتمادی که مدیران به سختی توانستند از جانب کارکنان به دست بیاورند هم تضعیف می‎شود. وقتی مدیریت عملکرد و فرایند بازخوردگیری شرکت Mitre آغاز شد، مدیر عامل آن اعلام کرد بخش‎های تحقیقاتی نیاز به اصلاح و بهبود دارد. در سال جاری یک سیستم اصلاح شده برای دریافت بازخورد ترقی‎ساز در شرکت اجرا خواهد شد.

از آنجا که فرآیند دریافت بازخورد در تمام جوانب تیم جریان دارد، بسیاری از شرکت‎ها برای مدیریت حجم مطلوب آن از فناوری استفاده می‎کنند. اپلیکیشن‎ها به ناظران، همکاران و مشتریان اجازه می‎دهند از هر جایی که هستند بازخورد فوری ارسال کنند. مهم‌تر از همه اینکه ناظران می‎توانند بعدها که زمان ارزیابی رسید، تمام نظرات را دانلود کنند.  در برخی از اپلیکیشن‎ها، کارکنان و ناظران می‎توانند برای پیشرفت اهداف نمره بدهند، حداقل این کار به مدیران کمک می‎کند مکالمات انجام شده روی پلتفرم‎های مدیریت مانند Slack را تجزیه و تحلیل کنند و در مورد کارهای انجام گرفته بازخورد به دست بیاورند. شرکت Cisco از یک فناوری اختصاصی برای گردآوری داده‎های خام در طول هر هفته استفاده می‎کند این داده‎ها از جانب کارکنان درباره عملکرد آنها دریافت می‎شود. چنین ابزاری مدیران را قادر می‎سازد تا نوسانات موجود در عملکرد افراد و حتی تیم را با گذشت زمان مشاهده کنند. البته این اپلیکیشن‎ها سندی رسمی از عملکرد محسوب نمی‎شوند و کارکنان در صورت علاقه می‎توانند برای اجتناب از ثبت شدن مباحث خود در فایل قابل دانلود، به صورت رو در رو به بحث بپردازند. ما می‎دانیم که شرکت‎ها بهبودها و عملکرد واقعی را تشخیص داده و به آن پاداش می‎دهند، با این حال بهبود یافتن مشکلات پنهان توسط کارکنان بی‎پاداش می‎ماند.  مدیریت استعداد می‌تواند به حل این مشکل کمک کند.

حق تصمیم‌گیری خط مقدم

گرایش اساسی به وجود آمده به سمت تیم‌ها روی حقوق مربوط به تصمیم‌گیری هم تاثیر گذاشته است: سازمان‌ها این حق را به خط مقدم سپرده و کارکنان را تجهیز و تقویت می‌کنند تا به صورت مستقل‌تری کار کنند. اما این یک تغییر عظیم رفتاری است و افراد برای پیش بردن امور باید مورد حمایت قرار بگیرند. به مثال بانک مونترآل برمی‌گردیم تا شرایط را به شما نشان دهیم. وقتی بانک تیم‌های چابک را برای طراحی شیوه جدیدی از خدمات مشتری معرفی کرد، رهبران ارشد کاملا آماده‌ی این نبودند که دست از کنترل کردن افراد بکشند و افراد زیردست آنها نیز به چنین شرایطی عادت نداشتند. بنابراین بانک مربیانی را برای تیم‎های کسب‌وکاری چابک خود در نظر گرفت. آنها برای همه افراد از جمله مدیر عاملان عالی رتبه «جلسه توجیهی» (retrospectives) تشکیل می‌دهند جلسات مرتبی که بعد از هر اقدام برای بازبینی و دریافت بازخورد تشکیل می‌شوند. این جلسات در حقیقت نسخه چابک ارزیابی‌های بعد از اقدام است که با هدف حفظ فرآیند بهبود انجام می‌گیرد. از آنجا که این جلسات به سرعت موفقیت‌ها، شکست‌ها و دلایل ریشه‌ای را شناسایی می‌کند، رهبران ارشد این بانک خیلی زود متوجه ارزشمند بودن این کار شدند. در واقع آنها به کمک این اقدام در جریان مسائل مربوط به روش های چابک قرار گرفتند و تعصبی که روی تصمیم‌هایشان داشتند نیز کمتر شد.

پویایی‌های پیچیده تیم

در نهایت از آنجا که نقش ناظر از مدیریت افراد به سمت وظایف پیچیده‌تر یعنی ارتقای بهره‌وری و پویاسازی سالم تیم تغییر پیدا کرد، ناظران هم برای انجام این کار به کمک نیاز پیدا کردند. واحد خاص هوش تیمی در شرکت Cisco این نوع حمایت را فراهم آورد. این واحد مسئولیت‌های زیر را بر عهده داشت:

شناسایی بهترین تیم‎ها از نظر عملکرد در شرکت

تجزیه و تحلیل نحوه کار آنها

کمک به سایر تیم‌ها

برای اینکه مانند تیم‌های برتر عمل کنند. این شرکت از یک پلتفرم در سطح سازمان به نام Team Space استفاده می‌کرد. این پلتفرم داده‌ها، نیازها و دستاوردهای پروژه‌های تیمی را پیگیری و ارزیابی کرده و کارکرد تیم‌ها در واحدهای موجود شرکت را بهبود می‌دهد.

مسئولیت مدیریت استعداد کارکنان

غرامت و پاداش

عملیات پرداخت هم دچار تغییر می‌شود. به کارگیری روش های چابک در شرکت خرده فروشی Macy’s به جای اینکه برای کشف امتیازات، منتظر ارزیابی پایان سال بمانند، خیلی ساده این کار را به کمک روش‌های چابک انجام می‌دهند. تحقیق و تمرین نشان داده دادن پاداش کاری، در سریع‌ترین زمان ممکن بعد از انجام گرفتن رفتار مطلوب از سوی یک کارمند یا تیم، یکی از بهترین روش‌های ایجاد انگیزه است.

شرکت Patagonia سیاست افزایش سالانه درآمد برای کارکنان خود را حذف کرد. در عوض این شرکت با توجه به موقعیت در بازار و تحقیقاتی که درباره گرایش‌های بازار انجام می‌شود، هر از چند گاه برای هر شغل، حقوقی را تنظیم می‌کند.  وقتی کارکنان پروژه‌های دشوار را از می‌گذرانند یا به صورت‌های مختلف از یک استاندارد فراتر می‌روند هم این افزایش حقوق می‌تواند لحاظ شود. پاتاگونیا یک درصد بودجه‌اش را به افراد سودمند و رهبرانی تخصیص داده که در ازای همکاری برجسته آنها در جا به جا ساختن معیارها از جمله جوانب همکاری‌های تیمی، به آنها پرداخت می‌شود.

از پاداش برای تقویت ارزش‌های چابک مانند یادگیری و به اشتراک گذاری دانش هم مورد استفاده قرار می‌گیرد. در دنیای استارتاپ، برای مثال یک شرکت کرایه لباس آنلاین با نام Rent the Runway، سیاست پاداش‌دهی مجزای خود را حذف کرده و آن را به حقوق پایه مشتری اضافه کرد. جنیفر هیمن مدیرعامل این شرکت گزارش کرده برنامه پاداش به یک مانع بر سر راه دریافت بازخورد صادقانه تبدیل شده است. کارکنان دیگر دست به انتقادهای سازنده نمی‌زنند چون می‌دانند ممکن است پیامدهای مالی منفی برای همکارانشان در پی داشته باشد. به گفته جنیفر سیستم جدید با «حل کردن موضوع» از پیش آمدن این مشکل جلوگیری می‌کند.

شرکت Digital Ocean  برای ترویج رفتار عادلانه بین کارکنان و ارتقای فرهنگ همکاری، اقدام به طراحی مجدد سیاست پاداش‎دهی خود کرد. در حال حاضر تنظیم حقوق در این شرکت دو بار در سال و در واکنش با تغییرات بازار کار، مشاغل و عملکرد انجام می‌شود. مهم‎تر از همه اینکه این شرکت شکاف‌های موجود در پرداخت عادلانه به ازای کار را هم پر کرده است. این کار تعمدا، با توجه به رقابت داخلی و با آگاهی از مشکلات فرهنگ‌های پررقابت (مانند مایکروسافت و آمازون) صورت می‎گیرد. برای شخصی‌سازی پاداش، نقشه‎هایی ترسیم می‎شود که نشان می‌دهد در چه قسمت‎هایی افراد در نقش خود موثر عمل کرده‎اند و در چه بخش‌هایی نیاز به رشد و توسعه دیده می‌شود. اطلاعات مربوط به تاثیرگذاری افراد بر روی کسب‌وکار، در مباحث مربوط به پرداخت، فاکتوری کلیدی است. یک کارمند به هیچ عنوان نباید برای بالا رفتن دستمزدش به بحث بپردازد. و تنها همان یک درصد بودجه مربوط به پاداش از نظر مالی به افراد داده می‎شود در غیر این صورت هیچ فرآیند عادلانه‎ای در پرداخت وجود نخواهد داشت. تمام کارکنان واجد شرایط دریافت پاداش هستند و براساس عملکرد شرکت این پاداش لحاظ می‌شود نه همکاری‌های انفرادی. شرکت دیجیتال اوشن برای پشتیبانی بیشتر از همکاری موثر، طیف متنوع و وسیعی از پاداش را تدارک دیده که شامل پاداش‌های غیرمالی و هدایای معناداری چون یک آیپاد پر از بهترین کتاب‌های مدیریتی نیز است.

دیجیتال اوشن چطور با به کار گرفتن روش های چابک به افرادش این انگیزه را می‌دهد تا بدون چشم‌داشت به پاداش‌های مالی، کارشان را به بهترین نحو انجام دهند؟ مت هافمن، نایب رئیس کارکنان در این شرکت می‌گوید دیجیتال اوشن روی ایجاد فرهنگی تمرکز کرده که الهام بخش هدف و ابتکار باشد. تا اینجا که به نظر می‌رسد این شیوه موثر واقع شده است. طبق آخرین نظرسنجی که از طریق Culture AMP صورت گرفت، به دیجیتال اوشن ۱۷ نمره بالاتر از معیار صنعتی موجود در زمینه رضایت از شرایط پاداش اعطا شد. مدیریت استعداد یک پاداش نهان است.

استخدام

فرآیند استخدام کارکنان از زمان رکود بزرگ اقتصادی (Great Recession) بهبودهای زیادی یافته و دقت و چابکی بیشتری هم در حال ورود به این حوزه است. برای بالا بردن سرعت این کار در سال ۲۰۱۵، یک بخش جدید دیجیتالی در شرکت جنرال الکتریک توسعه یافت تا آزمایشات جالبی را در زمینه استخدام انجام دهند. برای مثال، اعضای یک تیم کارامد روی تمامی درخواست‌های استخدام با هم کار می‌کنند. «مدیر سرشماری» (head count manager) علایق ذینفعان داخلی را درباره موقعیت‎های خالی به اعضای تیم ارائه می‎دهد تا سمت‎های مورد نظر به شکلی  سریع و با افراد مناسب پر شوند. مدیران استخدام هر از چند گاه بسته به زمان‎هایی که در حال استخدام هستند نقش اعضای تیم را تغییر می‌دهد و یک ناظر تیم هم تمام فرآیندها را تحت نظر دارد.

برای پیش بردن امور، اعضای تیم روی موقعیت‌های خالی‌ای تمرکز می‌کنند که تمام ابهامات و موانع موجود درباره آن برطرف شده است، اگر بحث بر سر مشخصه‌های مطلوبی که فرد باید داشته باشد هنوز تمام نشده در رابطه با استخدام برای آن مسند دست نگه می‎دارند. فرصت‎های شغلی رتبه بندی می‌شوند و اعضای تیم با توجه به اولویت‎ها روی روند استخدام تمرکز می‎کنند. این روش برای استخدام همزمان چند کارمند مفید است بنابراین اعضا می‎توانند درباره متقاضیانی که احتمالا مناسب‎تر از سایرین بوده‎اند اطلاعات خود را با هم به اشتراک بگذارند. این تیم حواسشان به محدوده زمانی که برای پر کردن موقعیت‌ها و بررسی متقاضیان دارند هم هست و با نظارت بر تمامی تقاضاها، روی یک بورد Kanban موانع و دشواری‌های فرآیند استخدام را شناسایی می‌کنند. بانک مونترآل هم اکنون رویکرد مشابهی را برای استخدام به کار گرفته است.

شرکت‌ها برای پیدا کردن افراد متقاضی و بررسی تناسب آنها با محیط کاری چابک، به مرور وابستگی بیشتری به تکنولوژی پیدا می‌کنند. شرکت‌های GE، IBM و Cisco برای ایجاد یک نرم‌افزار در رابطه با فرآیند استخدام در حال کار با Vendor Ascendify هستند. یک شرکت استخدامی آی‌تی به نام HackerRank هم یک ابزار آنلاین را به همین منظور ارائه داده است.   هنگام استخدام استعداد فرد و توانایی مدیریت استعداد را هم در نظر بگیرید.


یادگیری و توسعه مدیریت استعداد

مانند اتفاقی که برای فرایند سنتی استخدام پیش آمد، شرکت L&D مجبور شد برای وارد کردن سریع استعدادهای جدید به سازمان خود تغییراتی را متحمل شود. اکثر شرکت‌ها تاکنون مجموعه‌ای از ماژول‌های آنلاین آموزشی را در دست دارند که کارکنان در صورت تمایل می‌توانند به آن دسترسی داشته باشند. این روش برای افرادی که نیازهای شفاف و تعریف شده دارند مفید است اما کمی شباهت به این دارد که کلید کتابخانه را در اختیار یک دانش آموز قرار داده و از او بخواهید ببیند چه چیزی را باید بداند و آن را یاد بگیرد. در رویکردهای جدیدتر از تجزیه و تحلیل اطلاعات برای شناسایی مهارت‌های لازم مشاغل خاص استفاده می‌شود، سپس برای پیشرفت در آن مهارت به کارمندان منفرد با توجه به علایق و تجربه آنها پیشنهاد می‌شود که چه آموزش‌هایی می‎تواند برای آینده کاریشان مناسب باشد.

بانک مونترآل برای تولید چنین پیشنهادی از هوش مصنوعی استفاده می‌کند، هوش مصنوعی در ابتدا، پروفایل کارمند که سوابق و نقش‌های کنونی او، مسیر پیش‎بینی شده شغلی و برنامه‌های آموزشی گذرانده شده توسط شخص در آن گنجانده شده را بررسی می‌کند. خود بانک هم آموزش‌های خاصی را برای محیط چابک فراهم آورده است برای مثال مجموعه‎ای از انیمیشن که در آن رفتارهای مفید شخصیتی در روش های چابک مانند ارائه انتقادهای سازنده را نشان می‌دهد. توجه به نقش مدیریت استعداد هم می‌تواند راهگشا باشد.

شرکت L&D به طور سنتی از برنامه‌ریزی جانشینی بهره می‌برد – تفکر از بالا به پایین (Top-down) و بلند مدت که در آن افراد برای پیشرفت و قرار گرفتن در نقش‎های حیاتی مدیریتی باید از سال‎ها قبل انتخاب شوند به این امید که در زمانبندی خاص بتوانند قابلیت‌های مشخصی را توسعه دهند. هر چند، گاهی تغییرات دنیا با این برنامه‎ها همسو نیست.

شرکت‎ها کم کم به این نتیجه رسیدند که وقتی افراد برگزیده به موقعیت‌های رهبری ارشد انتصاب پیدا کنند، نیازها تغییر می‌کنند. معمول‌ترین راهکار برای این مشکل نادیده گرفتن برنامه و شروع به تحقیق و پژوهش از نقطه صفر است. اما سازمان‎ها به برنامه‎ریزی طولانی مدت خود همچنان ادامه می‎دهند. (حدود نیمی از شرکت‌ها یک برنامه جانشینی برای مشاغل بالارده خود دارند.) شرکت پپسی یکی از شرکت‌هایی است که برای دور شدن از این مدل، به چهارچوب‎های کوتاه‌تر روی آورده است. این تغییرات مختصر – برعکس به روز رسانی‎های سالانه باعث به روز شدن روند توسعه برنامه جانشینی در آن شرکت و به تاخیر افتادن انتصاب شده است. به این ترتیب زمان انتصاب و ورود فرد به نقش نزدیک‌تر می‌شود.

مدیریت استعداد صحیح


چالش‌های پیش رو مدیریت استعداد

باید گفت همه سازمان‌ها و گروه‌ها در تعقیب ابتکارهای سریع و روش های چابک نیستند. برخی از مشاغل تا حد زیادی باید قاعده محور باقی بمانند. (مثلا مشاغلی چون حسابداری، اپراتورهای کنترل اتاقک هسته‌ای و جراحی در این دسته قرار می‌گیرند.) ممکن است در این موارد، روش‌های چابک حرفی برای گفتن نداشته باشند.  

حتی در برخی موارد وقتی که روش های چابک مفید به نظر می‌رسند ممکن است با مقاومت بخش منابع انسانی رو به رو شوند. برای تغییر یافتن مبنای یک شرکت از برنامه محوری و مدل آبشاری (که خطی است و در آن انعطاف و سازگاری وجود ندارد)، فرآیندهای زیادی باید تغییر داده شوند. در برخی از موارد، روش‌های سنتی با سیستم‌های اطلاعاتی، عناوین شغلی و … به سختی در هم پیچیده شده‎اند. حرکت به سمت فناوری اطلاعات کلادمحور که به طور مستقل انجام می‌شود به کار گرفتن ابزار برنامه محور را ساده‌تر ساخته است. اما مشکلات فردی همچنان باقی می‌ماند. بسیاری از وظایف بخش منابع انسانی مانند رویکردهای سنتی استخدام، به کار گیری نیروهای جدید و هماهنگ‎سازی برنامه‎ها در کنار متخصصان حاضر در این حوزه‎ها همگی از رده خارج و منسوخ خواهند شد.

در عین حال، وظایف و بخش‎های جدیدی در سازمان‌ها شکل می‎گیرد که به ناظران کمک می‎کند نظارت را جانشین قضاوت کنند (این تغییر یک چالش مهارتی است و باعث کاهش یافتن وضعیت و اقتدار رسمی ناظران نیز می‌شود.) تغییر یافتن تمرکز از مدیریت افراد و گرایش یافتن آن به تیم‎ها حتی می‎تواند از این هم سخت‎تر باشد زیرا پویایی تیم می‎تواند برای افرادی که هنوز با نظارت فردی مشکل دارند، حکم یک جعبه سیاه را داشته باشد. سوال بزرگ اینجاست که آیا شرکت‎ها می‎توانند به مدیران کمک کنند همه این تغییرات را پذیرفته و ارزش آن را درک کنند یا خیر. اینجا خوب است یادی هم از مدیریت استعداد و نقشی که در رفع چالش‌ها دارد بکنیم.

در کارکرد منابع انسانی نیز باید در مهارت‎ها بازنگری صورت بگیرد. متخصصان بیشتری در بخش پشتیبانی آی‌تی لازم خواهد بود – مخصوصا که تمام داده‎های عملکرد توسط اپلیکیشن‎های جدید تولید می‎شود – و دانش عمیق‎تری هم درباره تیم‌ها و نظارت عملی مورد نیاز است. برخلاف تغییراتی که در عملیات‌های تحت پشتیبانی منابع انسانی اعمال شده، در دهه‎های اخیر نیازی به تغییر یافتن روال منابع انسانی وجود نداشته است. اما اکنون فشار زیادی برای این تغییر به وجود آمده است و لزوم به کار گیری سریع روش های چابک، کار را در برابر مقاومت روش‌های قدیمی سخت‌تر کرده است. مدیریت استعداد یک شاه کلید اساسی در راستای تحقق اهداف امروزی منابع انسانی است. مدیریت استعداد کمک می‌کند هر کسی سرجای خودش باشد.